昆明五華區(qū)大型礦用混凝土泵,小型礦用混凝土泵,細(xì)石礦用混凝土泵,砂漿礦用混凝土泵.
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工程機(jī)械租賃并購擴(kuò)張要學(xué)會“分享共贏”
導(dǎo)讀：國家對樓市的宏觀調(diào)控持續(xù)深入，我國工程機(jī)械市場會結(jié)束黃金十年提前邁入冬季嗎?前期銷售透支、工程項(xiàng)目回落、原材料和人力成本上漲、核心...
國家對樓市的宏觀調(diào)控持續(xù)深入，我國工程機(jī)械市場會結(jié)束“黃金十年”提前邁入“冬季”嗎?前期銷售透支、工程項(xiàng)目回落、原材料和人力成本上漲、核心技術(shù)缺乏、
節(jié)能減排的壓力和困難等，都預(yù)示著工程機(jī)械行業(yè)或?qū)⑦M(jìn)行一次徹底的“大洗牌”。業(yè)內(nèi)有人直言，未來5年我國的工程機(jī)械行業(yè)主要的趨勢就是整合。行業(yè)整合既是挑戰(zhàn)，
也是機(jī)遇。在這場“洗牌”行動中，一些企業(yè)在選擇資本對接，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手去獲得高規(guī)模發(fā)展。
提到資本的對接，不得不聯(lián)想起中國塔機(jī)租賃領(lǐng)域的另一個(gè)龐大體系——新加坡達(dá)豐集團(tuán)。2007年至2009年期間，達(dá)豐集團(tuán)借助資本的力量，先后與國內(nèi)三家塔機(jī)租賃龍頭
企業(yè)中建正和、中核華興、廣州海鄰，或合資，或并購，組成了中國大型及超大型塔機(jī)租賃的“達(dá)豐系”。達(dá)豐集團(tuán)運(yùn)用資本力量整合中國塔機(jī)租賃市場高端市場，引發(fā)行業(yè)高度關(guān)注，被業(yè)內(nèi)人士稱為“達(dá)豐現(xiàn)象”。
在中國塔機(jī)租賃行業(yè)并購的熱潮中，達(dá)豐無疑搶占了理念上的先機(jī)。而作為中國工程機(jī)械設(shè)備租賃市場上足以與達(dá)豐分庭抗禮的另一股力量，龐源租賃在理念上與達(dá)豐是
否走著不同的路子?又是什么因素，讓龐源租賃足以在來自國內(nèi)外的強(qiáng)手之林中屹立不倒?在這個(gè)行業(yè)里，不可能一家獨(dú)大。龐源租賃本著分享的理念以及對人才最大程度保留的愿望，選擇全資收購的模式。
分析整個(gè)工程機(jī)械行業(yè)，龐源租賃認(rèn)為囿于發(fā)展歷程比較短，這個(gè)新型的行業(yè)尚未完善。同時(shí)，中國機(jī)械工業(yè)的特點(diǎn)集中表現(xiàn)在量大面廣上，表現(xiàn)在通用性比較強(qiáng)的中低端
產(chǎn)品方面。經(jīng)過一段時(shí)間的高速發(fā)展和擴(kuò)張，機(jī)械設(shè)備租賃企業(yè)很快就會遭遇瓶頸，欲繼續(xù)往上發(fā)展，就必須具備“服務(wù)團(tuán)隊(duì)”這個(gè)要素，并必須以公司的層面，運(yùn)行于成熟的
企業(yè)制度。為了將企業(yè)規(guī)模拓展，很多公司都選擇了戰(zhàn)略化投資，以收購或參股的形式進(jìn)行規(guī)模化擴(kuò)張。
作為外資企業(yè)，達(dá)豐集團(tuán)并購整合的對象是塔機(jī)租賃的龍頭企業(yè)，影響力和設(shè)備實(shí)力在行業(yè)內(nèi)都是首屈一指。選擇與在亞洲工程機(jī)械租賃領(lǐng)域具有影響力的達(dá)豐集團(tuán)進(jìn)行合
作，源于這些龍頭企業(yè)期待不僅獲得資金的支持，還能夠獲得外資租賃品牌先進(jìn)的運(yùn)營模式和管理經(jīng)驗(yàn)，依靠外資的力量實(shí)現(xiàn)向更高發(fā)展平臺的飛躍。然而，企業(yè)創(chuàng)始人并不情愿
將辛苦多年創(chuàng)辦、頗具成長性的企業(yè)拱手相讓與達(dá)豐集團(tuán)。為了完成并購，達(dá)豐集團(tuán)分別采取了成立合資公司，或者并購股份的形式進(jìn)行合作。
但是，這樣的參股合作方式存在弊端：掠奪式的股權(quán)融資，是中國建筑機(jī)械租賃行業(yè)對資本市場沒有深刻認(rèn)識的表現(xiàn)，也為后期可持續(xù)發(fā)展留下了重大隱患。而龐源租賃成長于
中國本土塔機(jī)租賃行業(yè)，這也決定了它在規(guī)模性擴(kuò)張過程中，要采取與外資企業(yè)達(dá)豐集團(tuán)相對有區(qū)別的形式。在并購擴(kuò)張過程中，龐源租賃貫穿了四字原則：分享共贏。
2008年始，龐源租賃開始運(yùn)作全資并購模式，在各個(gè)區(qū)域選擇認(rèn)同龐源感恩、誠信、專業(yè)、敬業(yè)核心價(jià)值觀的工程機(jī)械租賃企業(yè)，進(jìn)行全資并購。并購后組建的龐源股份十家子
公司，管理負(fù)責(zé)人仍然由原企業(yè)法人擔(dān)任。這些負(fù)責(zé)人同時(shí)獲得龐源股份的認(rèn)股權(quán)，實(shí)現(xiàn)了“你中有我、我中有他，資本收益和管理收益相分離”的管理模式和運(yùn)營體系。實(shí)際運(yùn)
行證明，這種模式能夠使整個(gè)龐源股份實(shí)現(xiàn)持續(xù)的高速成長。龐源租賃收購的是人才而非簡單地買來設(shè)備。要把市場穩(wěn)固，把服務(wù)做好，必須依靠團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性。
引入戰(zhàn)略投資的過程，也是大股東股份稀釋的過程。龐源租賃進(jìn)行全資并購的初衷：希望把市場引導(dǎo)向一個(gè)大而強(qiáng)的方向，共同做好這個(gè)行業(yè)，共同分享行業(yè)發(fā)展壯大的成果。
目前，這種形式取得了比較讓人滿意的成功。例如2010年4月，廣東龐源成立，在經(jīng)濟(jì)普遍不景氣的環(huán)境下逆勢增長，2010年底業(yè)務(wù)量逾2000萬。2011年再翻一番，業(yè)務(wù)量迫近700
0萬。2012年廣東龐源有望突破上億元的業(yè)務(wù)量。
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