選擇成都是出于戰(zhàn)略考慮。中國是西門子的主要銷售市場之一，占安貝格工廠產(chǎn)量的20%。這也難怪，因?yàn)橹袊侨蜃畲蟮淖詣踊夹g(shù)市場。Berger表示：“客戶在哪里，我們就要到哪里?！背ㄔO(shè)生產(chǎn)工廠之外，西門子還在成都建立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，因?yàn)檫@是西門子可以快速、高效地滿足中國客戶的特定要求，推出新產(chǎn)品的唯一途徑。因此，未來大部分專銷中國市場的Simatic產(chǎn)品將在中國本土生產(chǎn)。

在西門子成都工廠，大多數(shù)生產(chǎn)過程均已實(shí)現(xiàn)自動化，因而錯(cuò)誤率近乎為零。

西門子工業(yè)自動化產(chǎn)品成都生產(chǎn)及研發(fā)基地是中國首家基于西門子數(shù)字化企業(yè)平臺的工廠。從研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到制造和加工，工廠的所有生產(chǎn)過程都實(shí)現(xiàn)了IT控制。成都工廠采用的技術(shù)與安貝格工廠一樣。這意味著NX和Teamcenter——二者均為高性能PLM程序——可以保證在產(chǎn)品開發(fā)部門與制造中心之間直接交換數(shù)據(jù)。這些程序能幫助開發(fā)人員設(shè)計(jì)和模擬新產(chǎn)品。然后，它們將把所有產(chǎn)品信息從研發(fā)過程轉(zhuǎn)發(fā)至Simatic IT生產(chǎn)執(zhí)行系統(tǒng)，后者將實(shí)時(shí)控制整個(gè)生產(chǎn)過程。

系統(tǒng)從其生產(chǎn)的產(chǎn)品接收最新信息。通過其獨(dú)一無二的條碼，每個(gè)工件都將持續(xù)不斷地向不計(jì)其數(shù)的傳感器提供關(guān)于其狀態(tài)、要求及下一步生產(chǎn)工序等的信息。這是輕松管理日益復(fù)雜的產(chǎn)品的唯一途徑，因?yàn)槲鏖T子計(jì)劃未來在安貝格和成都生產(chǎn)許多不同型號的產(chǎn)品。這個(gè)系統(tǒng)也將大大簡化開發(fā)人員、產(chǎn)品工程師和生產(chǎn)工程師等之間的數(shù)據(jù)共享。

安貝格：榜樣。成都工廠的員工深為這個(gè)系統(tǒng)架構(gòu)而自豪。在物流部門工作的Li Yan表示：“我著實(shí)喜歡SEWC，因?yàn)樗猩a(chǎn)過程都是由綜合IT系統(tǒng)管理?！背啥脊S的高度自動化生產(chǎn)過程不僅激起了西門子員工的興趣，在其落成的第一年，這座工廠還吸引了2000多位非西門子參觀者來訪。

安貝格工廠是成都工廠的榜樣。SEWC的商務(wù)總監(jiān)Stefan Gottwald解釋道：“我們只想使用來自EWA的成熟系統(tǒng)。”然而，成都工廠與安貝格工廠并非一模一樣。因?yàn)镾EWC尚在建設(shè)和擴(kuò)建中，其績效相比安貝格工廠仍有一段差距。EWA的月產(chǎn)量為100萬件Simatic產(chǎn)品，而SEWC的月產(chǎn)量則僅為6萬件。但是，占地3200平方米的成都工廠在規(guī)模上僅為安貝格工廠的三分之一。未來，SEWC的產(chǎn)量必將增至目前的4倍。也正是因?yàn)槠洚a(chǎn)量較低，成都工廠尚未像安貝格工廠那樣達(dá)到75%的自動化率。產(chǎn)品多元化的情況也是如此，除集中生產(chǎn)Simatic S7-200控制系統(tǒng)之外，只生產(chǎn)了少數(shù)其他元件。而安貝格工廠則生產(chǎn)了約1000種不同產(chǎn)品。不過，SEWC每個(gè)月都要增產(chǎn)4到6種產(chǎn)品。

SEWC尚處于起步階段，這一點(diǎn)也反映在其員工隊(duì)伍上。安貝格工廠有1100名員工，而成都工廠只有約350名員工。此外，其中許多員工并不從事生產(chǎn)作業(yè)，因?yàn)樗麄兊穆氊?zé)是制定生產(chǎn)計(jì)劃、制定質(zhì)量計(jì)劃、采購以及物流等機(jī)器不能執(zhí)行的任務(wù)。SEWC的技術(shù)總監(jiān)Andreas Bukenberger表示：“隨著產(chǎn)量提高，我們計(jì)劃雇傭更多員工?！惫芾韺拥那闆r也是如此，主要職位仍由德國人擔(dān)任。Bukenberger解釋道：“最終，我們的目標(biāo)是讓中國專家擔(dān)任所有管理職位。”

西門子成都工廠有大約350名員工保證在中國西南部生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。

文化遷移。成都工廠與安貝格工廠日益相似之處不只是生產(chǎn)過程和員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。西門子還打算在成都工廠營造像安貝格工廠那樣的企業(yè)文化。這殊非易事。創(chuàng)意管理是安貝格工廠取得成功的關(guān)鍵因素之一，但中國的員工并不習(xí)慣于主動提出改進(jìn)建議。Bukenberger指出：“所要求的這種思維方式在中國員工身上幾乎看不到?！蹦呐乱欢↑c(diǎn)進(jìn)步也會令他感到欣慰。他說：“重要的不在于是否每一位員工每年都能提出一條或10條建議，而在于我們是否鼓勵(lì)所有員工集思廣益?！睘榱思?lì)這種思維方式轉(zhuǎn)變，成都工廠發(fā)起了“3i（創(chuàng)意、主動、沖動）”計(jì)劃，通過金錢或其他獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議。每月公布最佳提議，并向提出這些創(chuàng)意的員工頒發(fā)證書。

鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)建議。但必須讓更多的中國員工養(yǎng)成這種思維方式。

為了幫助中國員工更好地理解安貝格模式，SEWC和EWA計(jì)劃通過一年舉辦兩次技術(shù)日活動，讓中國和德國同事齊聚一堂。此外，西門子為成都工廠的80多位身居要職的員工提供了在安貝格參加為期數(shù)月的培訓(xùn)課程，以深入了解其企業(yè)文化和生產(chǎn)過程的機(jī)會。很快，這兩家工廠還將分享技術(shù)。然而，到現(xiàn)在為止，專有知識分享仍是單向進(jìn)行。不過，在不久的將來，成都工廠產(chǎn)生的成功創(chuàng)意，也將在安貝格工廠得到采用。

盡管兩家工廠的彼此聯(lián)系日益緊密，但成都工廠試圖在管理層面與安貝格工廠保持更大的獨(dú)立性。不僅在招聘領(lǐng)域是這樣，在采購和客戶聯(lián)系方面也是如此。在其投產(chǎn)的最初幾個(gè)月內(nèi)，成都工廠的全部物料均來自安貝格，其生產(chǎn)的所有S7-200控制裝置也被運(yùn)往德國以便進(jìn)行質(zhì)量檢測?，F(xiàn)在，成都工廠的員工已經(jīng)在自行檢測所生產(chǎn)的產(chǎn)品。Bukenberger解釋道： “然而，我們與EWA密切協(xié)調(diào)一切戰(zhàn)略決策。我們還不能完全自力更生?！笔紫?，成都工廠尚需與供應(yīng)印刷電路板和元器件的中國企業(yè)建立供應(yīng)合作關(guān)系。中方合作伙伴首先必須保證它們能夠可靠、及時(shí)地供應(yīng)這些部件。Bukenberger解釋道：“我們要實(shí)現(xiàn)增長，可靠供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)基本物料不可或缺?！?/strong>