在近期發(fā)表了《寒冬與轉(zhuǎn)型之辯》的評論文章之后，不少行業(yè)人士來電交流，希望能深入的探討一下行業(yè)大勢以及對下步行動給予建議，本文就算是我對大家的一點(diǎn)純個人觀點(diǎn)性質(zhì)的交代吧。
對于公司這樣的微觀經(jīng)濟(jì)體來說，總是有其井底之蛙的局限性，比如自我審視與否定的困難，雖然微觀體之間可以進(jìn)行對比，但個體的先天與后天差異性讓這樣的比較難有說服力。不過，幸好公司的發(fā)展身處產(chǎn)業(yè)或行業(yè)這樣宏觀環(huán)境體之中，并且受到它們的重大影響，因此公司可以站在行業(yè)或產(chǎn)業(yè)發(fā)展的角度，來尋找到發(fā)展的方向。
可問題是公司往往總是只注意到通過銷售來做大，而忽略通過市場來做強(qiáng)，這就好比魚兒總是只注意到空氣，總是最后一個才看到水一樣?，F(xiàn)在的中國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過30年的快速增長之后，各行各業(yè)(尤其是市場化較早的)大都進(jìn)入了相對成熟的發(fā)展階段,都正在進(jìn)行著或即將面臨旨在改變傳統(tǒng)增長方式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型之變,因?yàn)榛诮?jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的各層級區(qū)域市場需求和基于不同市場定位的細(xì)分市場都在快速發(fā)生著或已經(jīng)發(fā)生了重大的變化。身處如此大環(huán)境下的任何行業(yè)和公司都不得不去適應(yīng)和順應(yīng)這一新形勢，因?yàn)槲⒂^體變化對于宏觀環(huán)境的發(fā)展來說，是微不足道的，如同魚兒總是很難改變水質(zhì)一樣；并且微觀體總是無法主動的選擇宏觀環(huán)境，也就好比魚兒無法選擇河流一樣。
結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型對于公司這樣的微觀體來說，我的理解是指從結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?nèi)胧诌M(jìn)行增長方式的改變，這里的結(jié)構(gòu)指的是要系統(tǒng)的看待公司的發(fā)展，要對公司進(jìn)行系統(tǒng)性的升級，而不是零散的、部分的變化——是體制的改進(jìn)，而不只是制度的改進(jìn)；是模式的改善，而不只是方法的改善；是戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，而不只是戰(zhàn)術(shù)的轉(zhuǎn)變；是思想理念的提升，而不只是行動效率的提升；是對過去進(jìn)行肯定上的否定，是對未來進(jìn)行否定上的肯定。通過這樣的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，最終使得公司實(shí)現(xiàn)“由粗放到專業(yè)，由低附加值到高附加值，由要素驅(qū)動到效率驅(qū)動乃至創(chuàng)新驅(qū)動”的由量變到質(zhì)變的增長方式。
不可否認(rèn)，結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型對于整個行業(yè)以及民企來說是艱難的，它往往意味著一種對過去的否定和失去。這是因?yàn)槲覀円呀?jīng)養(yǎng)成了一套屬于過去時代的、自以為成功的行事習(xí)慣，形成了一種相對浮躁的只關(guān)注銷售增長、單純追求利潤的思維定式，并且不愿意改變——不愿意改變是人的天性，雖然改變意味著新生，但此時大家由于對宏觀環(huán)境缺乏正確的判斷，因此改變就意味著冒險(xiǎn)的思想會占據(jù)上風(fēng)。當(dāng)然，我們所面對的壓力還不只是結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，還加之有國家對房地產(chǎn)市場所謂過熱的調(diào)控、財(cái)政緊縮導(dǎo)致的融資成本大幅增高，以及全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)不振、能源日益緊張等所帶來的不利影響，
因此，當(dāng)下環(huán)境難免令人彷徨，甚至乎讓我們覺得有些陣痛。為求活著，我們看到不少公司都已經(jīng)在大刀闊斧的進(jìn)行節(jié)流，完全以財(cái)務(wù)導(dǎo)向來制訂運(yùn)營計(jì)劃。對于這種相對保守而消極的應(yīng)對結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的方式，我認(rèn)為顯然不當(dāng)。實(shí)際上，正由于轉(zhuǎn)變很難，因此就表明這個轉(zhuǎn)變對于公司接下來的發(fā)展來說將具有非凡的價(jià)值?？梢哉f誰在這個時候能轉(zhuǎn)變，還能揮拳發(fā)力，那么就會達(dá)到事半功倍的效果，就能快速的建立起競爭優(yōu)勢，就容易在接下來的市場環(huán)境下確立領(lǐng)先地位。
因此，這個時候?qū)τ谙胗兴鳛榈墓緛碚f，切忌不能只是以財(cái)務(wù)導(dǎo)向進(jìn)行節(jié)流，節(jié)流是值得肯定的，但更為重要的是必須得發(fā)力——節(jié)流的目的是為了進(jìn)行開源發(fā)力，而不是揣在自己的口袋里以保平安。如果你只是一味的壓縮預(yù)算，完全以財(cái)務(wù)指標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行節(jié)流，以求原地踏步坐地收錢的話，那么公司上下和客戶都會因此而對你喪失信心和斗志，接下來公司的發(fā)展必然會進(jìn)入到一種消極、停滯的不和諧狀態(tài)，撿了芝麻丟了西瓜的故事再度上演——非但節(jié)流不成，反而丟掉了公司最寶貴的財(cái)富——員工和客戶。因?yàn)楣镜陌l(fā)展就如逆水行舟，不進(jìn)則退，哪來什么原地踏步。
那么公司究竟應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型呢？
我認(rèn)為任何形態(tài)的組織，尤其是商業(yè)化的公司，其運(yùn)營體系都可歸納為產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)及客戶三者之間形成的相互作用的三角模型。這個三角模型就是原點(diǎn)、起點(diǎn)，公司的老板和高層必須要認(rèn)識到這個道理，因?yàn)楣镜陌l(fā)展轉(zhuǎn)變無不是從這三方面的著力而來，公司的進(jìn)步也無不體現(xiàn)這三者以及三者間關(guān)系的進(jìn)步。因此，公司實(shí)現(xiàn)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵就是要回到這個原點(diǎn)、起點(diǎn)上來思考發(fā)展轉(zhuǎn)變的問題，即圍繞產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)及客戶這個三個點(diǎn)以及它們之間形成的三角運(yùn)營模型進(jìn)行提升改善，以跟上宏觀環(huán)境的發(fā)展節(jié)奏。
具體來說，產(chǎn)品是根本，它必須要根據(jù)目標(biāo)市場需求來進(jìn)行定位。前面我們說了，基于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡的各層級區(qū)域市場需求和基于不同市場定位的細(xì)分市場都在快速發(fā)生著或已經(jīng)發(fā)生了重大的變化。這就要求我們必須根據(jù)新的需求變化來對產(chǎn)品進(jìn)行重新定位，具體可以通過創(chuàng)建新品類、品類延伸（分平行、向上、向下三個方向）、犧牲同質(zhì)化品類、開發(fā)新品、合理配置品類資源等手段來實(shí)現(xiàn)。團(tuán)隊(duì)的發(fā)力，可以通過目標(biāo)聚焦、重組架構(gòu)、精兵簡政、現(xiàn)代管理技術(shù)的應(yīng)用等方式來實(shí)現(xiàn)，一方面是為了去除無效的以及低附加值的人力、環(huán)節(jié)與目標(biāo)，其二是順應(yīng)新的環(huán)境變化和市場需求?？蛻舻陌l(fā)力，則是需要我們在前面兩個發(fā)力的基礎(chǔ)上，對客戶進(jìn)行重新定義和分類管理，尤其是要定義出哪些是短期客戶，哪些是短期和長期都有價(jià)值的客戶（戰(zhàn)略客戶），哪些是值得培養(yǎng)的重要客戶，哪些是暫時需要放一放的客戶，哪些是需要開發(fā)的目標(biāo)客戶群體等等，以區(qū)別對待，有的放矢。通過這樣的發(fā)力，實(shí)現(xiàn)這三者以及三者間關(guān)系和公司運(yùn)營模式的重新定義，以順應(yīng)新的宏觀形勢發(fā)展。
需要強(qiáng)調(diào)的是，公司要進(jìn)行上述旨在轉(zhuǎn)變增長方式的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，必須得有一個前提，那就是公司必須明確自己的戰(zhàn)略。如果失去了這個前提，上述結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型將變得毫無意義——這就如無根之樹，你越進(jìn)行修剪，它反而枯萎得越快。
結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的年代是痛苦的年代，但更是新思維涌現(xiàn)的年代。在這樣的年代里，過去一切的發(fā)展模式可能都會被拋棄，過去一切的成功經(jīng)驗(yàn)可能都要進(jìn)行反思，過去一些高高在上的偶像可能將從此走下神壇。公司真正需要的是系統(tǒng)反思、順應(yīng)時代和打破常規(guī)，并且善用聚焦、犧牲、延伸這三個法則來行事。其實(shí)，對于那些真正優(yōu)秀的公司來說，上述結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型無時不在無處不在，但這畢竟只是少數(shù)中的極少數(shù)，因?yàn)橛腥绱讼戎扔X的領(lǐng)導(dǎo)者的確是太鳳毛麟角了。重慶夾芯板-重慶泡沫夾芯板 文章來源于www.cqphjxb.com
