戴爾成功管理經(jīng)驗揭秘
將于11月3日出版的《商業(yè)周刊》刊登封面文章指出，戴爾公司目前已經(jīng)成為著名的科技公司，那么是什么樣的管理經(jīng)驗使該公司取得了如此巨大的成功呢？該文通過一些事例介紹了這些經(jīng)驗。
當戴爾CEO邁克爾-戴爾和總裁凱文-羅林斯(Kevin B. Rollins)在2001年秋天秘密相會時，他們自信公司能從全球個人電腦銷售的低迷中恢復(fù)過來。而他們自己的個人表現(xiàn)又是另一件事。下屬們都認為38歲的戴爾不近人情，而50歲的羅林斯則看上去既獨裁又專制。很少人對公司的這兩位領(lǐng)導(dǎo)表示他們的忠心。更壞的是對戴爾和羅林斯不滿越來越多：在公司第一次大規(guī)模裁員后，一份調(diào)查顯示戴爾公司里半數(shù)以上的員工表示他們在有其他機會的情況下會選擇離開。
接下來所發(fā)生的則大大地證明了戴爾是管理最佳的公司。在業(yè)界其他大公司里，CEO和其他高層對批評不屑一顧。但在戴爾不是這樣的。由于擔心人才的流失，戴爾的執(zhí)行官們對這個問題很重視。在一周內(nèi)戴爾就面對他20位經(jīng)理人員做了坦白的自我批評，承認他極度內(nèi)向，這使得他看上去很冷淡并且不易接近。他發(fā)誓要讓他的團隊團結(jié)得更緊密。房間里的一部分人顯然受到了震動。他們知道對戴爾所做的個性測試顯示戴爾是個個性內(nèi)向的人，而他做這樣的承認也是很不容易的。而邁克爾-戴爾并不這樣就結(jié)束了。幾天后，他們開始向公司里每一位經(jīng)理人播放他的談話錄像，這可是數(shù)千人??！
DELL的按單制造的模式
DELL按定單生產(chǎn)的模式實際上是按定單裝配與按定單發(fā)運，其采購的環(huán)節(jié)不是按定單，而是按預(yù)測組織，按庫存補貨的形式，使物料的保障非常的平滑，這一點我們有很多改進的地方。
1、采購定單的下達，根據(jù)DELL6個月的預(yù)測，下達備料計劃給供應(yīng)商，這份定單上只有數(shù)量，但沒有價格，6個月的預(yù)測是到天的。
2、供應(yīng)商準備2周的庫存放到DELL的第三方物流商BACK的倉庫，每天根據(jù)用量與預(yù)測向BACK補貨，訂單不是合同，只是可收貨的一個依據(jù)。
3、生產(chǎn)線根據(jù)已排到生產(chǎn)線的定單，每2小時向BACK發(fā)出補貨的指令，BACK根據(jù)指令向生產(chǎn)線配送，但是配送的原則是最小只到小包裝，DELL在考慮補料需求的時候就考慮定單與最小包裝，原則上BACK不分揀到件。部分的包裝物由供應(yīng)商根據(jù)信息直接配送到DELL。
4、BACK出庫掃描檢查裝箱的正確性，同時出庫，減BACK的庫存，DELL到貨掃描再次檢查，同時增加生產(chǎn)線工位的庫存，也同時觸發(fā)信息，將每件物資送到什么分揀的工位上。
值得我們借鑒的地方
1、其訂單的模式可以借鑒，即在采購是補貨的方式，100%推進寄售，立體庫全部為供應(yīng)商的物了，按小時向工廠補貨；
2、大的關(guān)鍵的物資必須逐件推進貼或印刷條碼，分揀掃描，防錯；螺釘?shù)鹊椭狄缀钠废蚬の谎a貨，不在按單揀，但建立周盤點制度；
3、對于出口的定單多的，應(yīng)通過不同的定單不同的包裝容器來解決防錯化；
4、可借用DELL的標準化的指標體系來逐步減少零部件的數(shù)量；
5、借鑒KPI指標體系的設(shè)計；
6、借鑒6個δ項目的方式，由專家與員工結(jié)合在一起推進；
7、借鑒與員工溝通的模式，穩(wěn)定員工的隊伍。
