王健林的野心與邊界
他深諳以所有人的夢想成就自己的夢想，擅長以自己的野心激發(fā)所有人的野心。萬達也在他的夢想和野心的驅(qū)使下不斷膨脹，并催生更大的擴張野心。
他曾拎著塞滿現(xiàn)金的密碼箱趕到賽場，鼓勵大連萬達球員“下半場扳回來，獎金翻倍”；2006年總部搬至北京，他給包括前臺、司機在內(nèi)的愿意跟隨者25萬元安家費；他擁有價值7800萬元的圣汐國際限量版游艇，甚至花3.2億英鎊買下這家英國游艇公司……王健林并不在意高調(diào)霸氣、好大喜功的外界評價，只要員工、客戶和官員說他“豪爽、大氣”就行，更何況揮金如土背后深藏著“永遠(yuǎn)爭第一”的商業(yè)邏輯和野心。2013年10月16日，他又被加冕新的“王冠”——以860億元成為福布斯富豪榜上的“中國首富”。
正值王健林春風(fēng)得意之際，李嘉誠卻陸續(xù)拋售香港和大陸物產(chǎn)轉(zhuǎn)戰(zhàn)歐洲，王石、潘石屹亦緊隨其后，“商業(yè)地產(chǎn)泡沫破滅”的流言漫天飛舞。11月11日當(dāng)天，阿里巴巴[微博]創(chuàng)下單日交易額350億元紀(jì)錄，一年前馬云與王健林的“億元賭局”再次引發(fā)熱議。馬云在當(dāng)晚毫不留情的說“希望借助網(wǎng)購的力量將房價打下去”。媒體送給馬云鮮花和掌聲，轉(zhuǎn)身質(zhì)疑王健林的地產(chǎn)帝國暗藏危機。
其實在與馬云打賭之前，王健林已斥巨資布局電子商務(wù)，他計劃將萬達商業(yè)地產(chǎn)、連鎖百貨、酒店、旅游、電影院線五大主營業(yè)務(wù)打包成虛擬的“線上商業(yè)綜合體”，而在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈上的多元化擴張則涉及更多領(lǐng)域，他深信“心有多大舞臺就有多大”。危機似可迎刃而解，但新的問題隨之而來：多元化擴張和政商關(guān)系的邊界在哪里？20多年來，公眾從未停止對王健林政治背景的獵奇和探問。
野心與邊界的沖突，就像一場左右手互搏術(shù)，要么得道成武學(xué)奇才，要么自毀于走火入魔。這不是王健林一個人的修煉，它幾乎是所有企業(yè)家的心魔。
從軍人到商人
與另兩位地產(chǎn)商王石、任志強一樣，王健林也是一名“紅二代”，并經(jīng)歷從軍人到商人的蛻變。
1954年10月，王健林出生于四川成都近郊的都江堰，父親是一名領(lǐng)取過勛章的老紅軍，曾擔(dān)任西藏自治區(qū)副主席、四川省委組織部副部長。王健林兄弟5人，他是長子，父母早晨出門上班后他就負(fù)責(zé)照看4個弟弟，如果晚上父母回來晚了他還要到食堂給幾個弟弟打飯。
1969年，王健林初中畢業(yè)，年僅15歲的他瞞報年齡參軍入伍，成為內(nèi)蒙古扎魯特旗邊防部隊的一名戰(zhàn)士。正在長身體的時候卻吃不飽飯，班長悄悄告訴他“先盛半碗趕緊吃，吃完再盛滿滿一碗”。由于年齡小顯得瘦弱，排長把他肩頭沉重的步槍換成手槍。在訓(xùn)練中，王健林并未因家庭背景受到任何優(yōu)待，部隊沿《林海雪原》中楊子榮剿滅座山雕的路線拉練40公里，1000多人的隊伍600多人掉隊，他卻在勝利者的陣營中。邊防部隊的條件艱苦惡劣，長期住帳篷喝玉米(2365, 2.00, 0.08%)粥，離營地最近的集市在500多公里之外。
經(jīng)過9年基層鍛煉，王健林于1978年考入大連陸軍學(xué)?！袊铐敿壍年戃妼W(xué)院，這一年的學(xué)員從士兵和軍官中擇優(yōu)錄取，王健林屬于后者。因為表現(xiàn)優(yōu)異，他被軍校領(lǐng)導(dǎo)破格留校任用，并不斷拔擢，27歲時已升為團級干部。1985年6月4日，鄧小平啟動百萬裁軍計劃，王健林響應(yīng)號召，第二年轉(zhuǎn)業(yè)至大連市擔(dān)任西崗區(qū)政府辦公室主任，多年后他笑談：“如果不轉(zhuǎn)業(yè)，現(xiàn)在最多混個將軍，那有什么意思？”但他對17年的軍旅生涯充滿感激之情：“我感謝這段經(jīng)歷，沒有它我可能沒有現(xiàn)在這么抗壓，這么目標(biāo)堅定?！?/p>
部隊作風(fēng)被王健林帶到工作中，“辦事效率高”是當(dāng)?shù)毓賳T對他的一致評價。在同僚看來，這名作風(fēng)硬、效率高的轉(zhuǎn)業(yè)干部應(yīng)該官運亨通但王健林似乎對安逸穩(wěn)定的政府工作缺乏耐心，他渴望挑戰(zhàn)。1989年，區(qū)政府希望有人能站出來收拾西崗區(qū)住宅開發(fā)公司的“爛攤子”，這家企業(yè)1986年創(chuàng)辦，1988年就已負(fù)債149萬元瀕臨倒閉，沒有人愿意扮演力挽狂瀾的英雄角色，除了王健林，他的理由與轉(zhuǎn)業(yè)時一模一樣：“在機關(guān)就算混上了一個區(qū)長、副市長，也沒有什么意思。”
1989年，王健林出任西崗區(qū)住宅開發(fā)公司總經(jīng)理，公司只有20多人，沒有公務(wù)車，唯一的交通工具就是租來的破面包車。辦公室設(shè)在區(qū)招待所廢棄的木樓里，樓下就是鍋爐房，夏天上班第一件事就是先打兩盆水灑在地上降溫。辦公桌和窗臺常年都落滿煤灰，下班回家時的面容與鍋爐工沒太大區(qū)別。雖然條件落后，但他要求嚴(yán)格：“我們這個集體，我決定了你若不做，就罰款；對工作的基本要求就是令行禁止。”
早期房地產(chǎn)開發(fā)需要申請用地指標(biāo)，整個大連只有3家國有房地產(chǎn)公司才有資格，王健林只好花錢向國企買指標(biāo)，費盡周折拿到南山住宅項目，成功后獲益200萬元。后來他抓住舊城改造的機會，盡管民生工程很難盈利，但他大膽創(chuàng)新，把暗廳改為明廳，安裝防盜門和鋁合金窗戶，每戶都配建洗手間，當(dāng)時局級干部住房才能享受這種住房待遇，為此他還差點被紀(jì)委調(diào)查。項目建成后，1000多套房兩個月內(nèi)售罄，王健林賺到第一桶金，上任當(dāng)年就扭虧為盈，營業(yè)收入1285.8萬元，凈利潤291.2萬元，政府獎勵他個人15萬元，他卻全部分給員工。
但是，體制的束縛令王健林痛苦不堪，因此，當(dāng)1991年國家體改委在大連選3家企業(yè)進行股份制改造試點時，他主動跑去申請，而當(dāng)?shù)夭簧儆忻拇蠊緟s推諉退避，改制意味著打破鐵飯碗，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將失去官員身份，這份魄力和勇氣并非人人具備。
他終于得掌公司大印，但是這段股權(quán)改革之路卻整整走了16年。經(jīng)過繁瑣的股權(quán)置換，直到2007年1月，國有股和員工認(rèn)購股才徹底退出，以王健林為法定代表人的上海萬尚占大連萬達49.25%股份成為最大股東，王健林成為真正的“國王”。
萬達模式
1993年5月，大連的市場已無法滿足王健林的野心，他遠(yuǎn)赴廣州番禺，邁出跨區(qū)域發(fā)展的第一步，沒想到這次冒險差點讓他傾家蕩產(chǎn)。王健林找到一個合作伙伴，共同投資2億元開發(fā)一個住宅項目，對方占大股份，但是當(dāng)他把錢投進去之后對方卻攜款潛逃。憤恨交加的王健林把“騙子”告上法庭，經(jīng)過判決把公司接手過來，然后硬著頭皮往前沖，不斷追加投入繼續(xù)開發(fā)，到最后總算沒虧本，卻只賺了幾千萬元。
經(jīng)過此后7年南征北戰(zhàn)，萬達已經(jīng)從區(qū)域小開發(fā)商成長為名揚全國的大地產(chǎn)商，大連萬達足球隊威震亞洲，王健林的個人聲譽到達巔峰。然而，2000年，王健林卻宣布退出中國足壇，萬達也將淡出住宅地產(chǎn)，進軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。
萬達轉(zhuǎn)型的起因頗具戲劇色彩。這一年，公司有兩名與王健林一起創(chuàng)業(yè)的老員工分別身患肝病和癌癥，他回憶說：“那時候沒有醫(yī)保，公司有錢就可以治，沒錢就算了。我當(dāng)時決定不管花多少錢也要救他們?！比f達為這兩名員工治病花費兩三百萬元，豪爽的王健林并不心疼，卻深受震動，他對即將到來的危機憂心忡忡：“再過二三十年，創(chuàng)業(yè)期的這些員工都老了，需要看病的員工會更多，而房地產(chǎn)企業(yè)一個最大的問題是現(xiàn)金流不穩(wěn)定，資金都押在項目上，一旦遇到國家政策的調(diào)整會更麻煩。”只有蓋房收租才能保證現(xiàn)金流財源不斷，王健林希望借此解決永續(xù)經(jīng)營的問題。
2001年年底，萬達第一個商業(yè)地產(chǎn)項目在長春啟動，但內(nèi)部反對之聲此起彼伏，當(dāng)時住宅地產(chǎn)熱火朝天，所有項目在圖紙設(shè)計階段就能銷售一空，而商業(yè)地產(chǎn)投資巨大、回報期太長?？墒?，王健林拍板的事在公司無任何商量余地?！爸驹诒氐谩笔遣肯聦λ男愿裨u價。他堅韌執(zhí)著，“認(rèn)準(zhǔn)方向一定會走下去，逢山開路，遇水搭橋。沒有什么他覺得自己做不到的。”
王健林喜歡西漢賈誼《治安策》中所寫的“如身之使臂，臂之使指，莫不制從”。他雷厲風(fēng)行，令行禁止，公司男員工必須著深色西裝系領(lǐng)帶，女員工職業(yè)裝，化淡妝，飾品不超過3件。他嚴(yán)于律己，時至今日，他依然每年工作360天，只在春節(jié)休息5天，雖然公司規(guī)定八點半上班，但只要不出差他早上7時20分就到公司，員工也不敢怠慢，基本與他同時。他記憶力強、反應(yīng)速度快，交流中很快就能找準(zhǔn)核心問題，沒有人能僥幸逃避，據(jù)說下屬匯報工作時經(jīng)常緊張得聲音顫抖。他步履如電，身旁的助理和保鏢需要小跑才能跟上。作決策更不會拖泥帶水，沈陽市核心區(qū)的萬達廣場一直經(jīng)營不好，他直接下命令炸掉重建。
轉(zhuǎn)型如化蛹成蝶，王健林所承受的艱難痛苦外人無法體會，“2000年~2003年，4年，222場官司?！彼f，“那段時間每天去公司什么事都不用做，專門應(yīng)付打官司?！睘榇?，萬達還被中央電視臺《新聞聯(lián)播》點名批評。
盡管挫敗接踵而至，王健林依然咬牙堅持，他立了一個5年的時間線，如果再過5年還像這樣老打官司，就退回去做住宅?！拔迥暌?guī)劃”證明王健林并未任憑野心瘋長，而是自設(shè)邊界。而且，正是在困難重重的2003年，他雄心勃勃地提出“百年萬達，國際企業(yè)”的奮斗目標(biāo)，并經(jīng)常以“美國西蒙”和“澳大利亞西部”這兩家世界上最大的不動產(chǎn)運營商為榜樣激勵團隊。
2004年，經(jīng)過5年摸索，運作12個項目、投入9億元現(xiàn)金(賠償款)之后，寧波項目的成功終于讓王健林找到靈感：既能賣商鋪又能賣住宅，既有現(xiàn)金流還能經(jīng)營物業(yè)，最關(guān)鍵是不用打官司。這種“持有統(tǒng)一經(jīng)營”的方式正是日后“萬達模式”的雛形。2006年，萬達城市綜合體模式再創(chuàng)輝煌，王健林說：“過了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原?！?/p>
如今，萬達廣場遍布全國各大中城市的核心地段，總部則位于北京三環(huán)與四環(huán)之間，從天安門沿長安街往東走6公里，占地10公頃的萬達廣場聳立于此，這里是北京中央商務(wù)區(qū)核心地段。占據(jù)或打造城市最繁華的核心地段是王健林的地產(chǎn)邏輯，他像再造心臟一樣掌控城市的脈搏跳動。王健林的辦公室在距離地面100米的萬達廣場B座頂層，坐北朝南，由兩個巨大套房組成，墻上掛著價值3000萬元的《長征萬里圖》。此圖彰顯他的執(zhí)著與堅韌，也飽含征服世界的野心。
親近政府，遠(yuǎn)離政治
“中國夢就是13億個人的夢的總和。”王健林如此解讀“中國夢”，“13億人就是最好的市場，就是我最大的依靠?！?/p>
王健林深諳以所有人的夢想成就自己的夢想，擅長以自己的野心激發(fā)所有人的野心。萬達也在夢想和野心的驅(qū)使下不斷膨脹，并催生更大的擴張野心?，F(xiàn)在，萬達不只是一家地產(chǎn)公司，產(chǎn)業(yè)版圖已延伸至商業(yè)、酒店、文化、零售等諸多領(lǐng)域，而且全都做到行業(yè)第一：商業(yè)地產(chǎn)持有物業(yè)超過1000萬平方米，國內(nèi)第一；40家五星級酒店，國內(nèi)第一；電影院線 730塊銀幕，國內(nèi)第一。產(chǎn)業(yè)無限擴展，精力卻無法無限生長，王健林現(xiàn)在著迷文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，并且只負(fù)責(zé)投資和創(chuàng)意決策，這是他的精力和管理邊界，但是產(chǎn)業(yè)邊界又在哪里？
其實，萬達擴張有清晰的商業(yè)邏輯。所有產(chǎn)業(yè)都圍繞商業(yè)地產(chǎn)為核心展開，并非毫無關(guān)聯(lián)或生硬疊加，萬達廣場是消費、娛樂、交流的綜合體，超市、百貨、影院、游樂中心、KTV等業(yè)態(tài)都必不可少，但是有些領(lǐng)域萬達很難找到相匹配的合作方，比如影院、超市，王健林只能自建，他無法容忍某種業(yè)態(tài)制約綜合體的發(fā)展。
王健林曾表示公司做到1000億元就退休，沒想到目標(biāo)很快就實現(xiàn)，他又推遲10年，將目標(biāo)模糊設(shè)定為“把萬達帶到一個高度上，成為世界級的優(yōu)秀組織”。在他的產(chǎn)業(yè)藍圖中，萬達未來的核心競爭力不是商業(yè)地產(chǎn)而是文化和旅游，他希望通過5~8年的徹底轉(zhuǎn)型，到2020年營業(yè)收入能排入世界前100名，地產(chǎn)類收入要下降到45%以下；在所涉業(yè)務(wù)中，至少有三四個行業(yè)能成為全球第一，剩下的做到全球前幾名。到那時，王健林的“中國夢”恐怕已升級為“世界夢”，人們千萬不要嘲笑一個“永遠(yuǎn)爭第一”的人高調(diào)的野心，至少全中國的市長都對王健林熱情恭敬，擁抱歡迎。
在萬達北京總部的電梯廣告中，“歡迎某領(lǐng)導(dǎo)蒞臨指導(dǎo)”的字幕每周都有，王健林毫不避諱地說，萬達每年所做的二三十個項目全部來自政府邀請，競爭的城市達到100多座，有些人因為無法完成招商任務(wù)還未出萬達大門就痛哭流涕，他不無自得地說：“但我們還沒有這么多能力，只能篩選其中最多30%的項目進行開發(fā)，現(xiàn)在稍微貴一點兒的地方我就放一放，放一放他著急了，可能第二年把價錢降下來了又請我去。”王健林是最懂中國政治的企業(yè)家之一，他將萬達模式的復(fù)制路徑與官員追求政績的心理完美統(tǒng)一，并發(fā)揮得淋漓盡致，他解釋說：“從拿地到開發(fā)我們能實現(xiàn)在18個月內(nèi)開一個萬達廣場。對于五年一屆急于出政績的地方政府來說，萬達模式是再受歡迎不過的了?！?/p>
王健林喜歡與官員打交道，但他也有自己的“政商邊界”——“親近政府，遠(yuǎn)離政治。”他說：“萬達只跟政治上有追求的官員打交道。有些地方政府哼哼哈哈的那種，我就堅決不去，反正請我的有的是，何必跟你扯這個?！?/p>
這不再是有錢人和有權(quán)人的時代，有野心的人才能擁抱未來，而強大的野心需要堅定的信仰，令人無法參透的是，王健林內(nèi)心深處的信仰是什么？
在王健林辦公室門口有一尊臥佛，會客廳還有一座彌勒佛，他還曾寫過一首禪意濃郁的七言絕句：“商戰(zhàn)經(jīng)年財富雄，向來萬事皆成空。唯有余生管行善，一片凈土十世功。”或許，在辦公室里他還是名信奉一切隨緣、敬畏邊界的佛徒，而踏出門檻又瞬間充滿“王者歸來”的霸氣和野心。
